二． 量化的薪酬体系的难点

　　有些HR管理者提出：如何确定重要程度A？每个任务都设定重要程度吗？这样太复杂了不可能做到！

　　其实，我们可借鉴军队的管理办法。在军队里，每个军官除了有一个职务以外，还有一个军衔，军衔象征了能力。只要军衔是一样的，就代表拥有同样的能力。在管理过程中，任务的难易程度可以转换为人的能力。根据人的能力，可以建立一套管理系统，就是职业素养。

　　职业素养是指组织在员工个人素质方面的基础要求。包括基础素养、专业素养和管理技能。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。员工的职业素养可以转化为A，换句话说，就相当于军衔。交给一个人这样的任务，就是知道他的能力。难一点的任务交给能力高一点的人，要求低一点的任务交给能力低一点的人，能力和任务是对等的。在外资公司里，通常用“职业素养”的高低来代替了任务难易程度，只要把他的职业素养分数代入薪酬体系中就可计算出来。

　　三．量化管理薪酬体系的作用

　　1． 操作简单，又能协调部门之间的沟通

　　过去，部门与部门之间相互是冲突的。如市场部要推新产品上市，要求研发部研究新产品，研发部可能会百般推搪。因为即使是他做了，这件事情和他个人的薪酬考核没有关系，没有人告诉公司他做了贡献，反之，做错了还要负面影响。因此，长期下去部门之间就互相推搪，谁也不愿意去接其他部门委派的工作任务。

　　在量化管理中，只要运用“任务单”的管理工具就可解决这个问题了。因为我让其他部门工作的时候，我会给其他部门发一个正式的“任务单”。“任务单”在全公司是通用的，无论到了哪个部门，它就意味着工作，意味着贡献，也意味着薪金。过去他得不到奖励，所以他会推出去。现在“任务单”本身就意味着对公司的贡献，公司会给他得到相应的回报。本部门的工作任务和其他部门的工作任务在计算时是一样的。那么，部门与部门之间就变成了互相配合，也加强了员工的积极性。

　　2． 促进员工主动学习

　　过去员工在接受培训的时候，总是被动的接受，“人在心不在”，有些时候觉得培训是在浪费时间。企业的管理者提供了培训，消耗了资源，却没有得到应有的效果。

　　量化管理薪酬体系可以推动员工积极主动地去学习，因为职业素养在整个薪酬体系中扮演了极为重要的角色。职业素养是通过培训及考核而来的，我们可以为每一位员工都建立职业素养的记录，里面记录了员工参与的各种培训及考核，这些都会体现在员工的职业素养分数上。员工会看到，他的成长与发展很大程度上受到职业素养的影响，不仅影响到薪水，而且影响到他的职业生涯发展（包括升职）。他就会主动去学习，并且主动要求接受考核。这样，就能把培训从被动变成了主动，同时和培训体系也就联系在一起了，培训体系中每一门课程都转化为职业素养的分数，成为员工晋升和考核的一个量化标准。

　　3． 控制人力资源成本

　　有些企业的管理者可能会问：“如何控制人力资源成本？万一任务多了，岂不是人力资源成本就会提高，超出我的预算了？”

　　不用担心！量化管理薪酬体系反而大大加强了对人力资源成本的控制。因为在这个体系里，WB=（N*Q*A）*Su，我们可以运用它来估算年度的人力资源工资总数。怎样估算呢？我们在制定年度工作计划后，年度的目标已经被转化成项目，而项目进一步分解就成为了任务。项目数量和任务数量已基本确定了。

　　例如：在完成年度工作计划后，我们有50个项目，它被分解成400个任务，假设员工任务质量平均是8分（满分是10分，也可以根据上一年度的任务质量平均分